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これまでに行った施策を一覧にし、それぞれにかけた時間と費用、生まれたリードと商談を並べます。記録が残っていないものは、営業と一緒に受注案件を1件ずつさかのぼり、最初の接点を確かめます。完璧なデータでなくても、施策ごとの差が見えれば判断の材料になります。

受注した顧客と失注した顧客の共通点を洗い出し、何人かの顧客には直接話を聞きます。そのうえで、最も受注しやすく、事業の伸びにつながる顧客のまとまりを決めます。競合と並べられたときに選ばれる理由を、顧客の言葉で短くまとめます。

売上の目標から、必要な受注数、商談数、リード数を逆算してKPIツリーにします。指標ごとに定義とデータの取り方を決め、経営と担当者が同じ数字を見られるようにします。数字を見る会議として、月次の振り返りの場もこのタイミングで決めます。

施策の候補を、狙う顧客に届くか、担当者1人で続けられるか、成果を測れるかの観点で並べ替えます。上位の施策に時間を集中させるため、効果が見えない施策は一時的に止めることも決めます。止めた施策は、いつ、どの条件で見直すのかもあわせて記録します。

月に1回、経営層、営業、マーケティング担当が同じダッシュボードを見て、KPIツリーの数字を振り返ります。目標とのずれが大きい指標から原因を考え、次の月に試す施策を決めます。DADAは振り返りの場に同席し、担当者が自分で回せるようになるまで伴走します。

社内に散らばった名刺や表計算ファイルを集め、重複や表記の揺れを直してCRMに登録します。展示会名、接触した日、分かる範囲での関心のあるテーマも記録します。登録が終わったら、過去の展示会で会った人に短いメールを送り、反応のあった人を営業に渡します。この小さな試みが、営業の協力を得るきっかけにもなります。

営業に過去の受注案件を振り返ってもらい、「この一言が出たら本物」という手がかりを集めます。その手がかりをもとに、名刺のランク分けと、メールの開封や資料のダウンロードなどの行動を組み合わせた点数づけを設計します。役職ではなく、相手の質問や行動の具体さで検討度を判断できるようにします。

関心のあるテーマごとに、製品の紹介ではなく相手が知りたい情報から始まるメールのシナリオをつくります。展示会でよく出た質問への回答や、導入を検討するときに社内で聞かれやすい点の解説などを届けます。あわせて、関心の多いテーマで定期的なウェビナーを開き、メールより深い接点をつくります。

どの状態になったら営業に渡すのか、渡すときにどんな情報を添えるのか、いつまでに対応するのかを、営業の責任者と合意します。営業が「まだ早い」と判断したときは、その理由を一行書いて育成に戻すルールにします。戻ってきた理由は、次に送るメールの内容と連絡の時期を決める材料になります。

メールの反応やウェビナーの参加、営業に渡したリードのその後を月に1回振り返ります。反応の薄いメールは内容を差し替え、点数づけの基準も実際の商談化の状況に合わせて調整します。次の展示会に向けて、名刺のメモのルールや会期後のフォローの段取りも見直します。

項目ごとの入力状況や、使われているダッシュボード、営業が実際に使っている表計算ファイルを確認します。表計算ファイルの列は現場が本当に必要としている項目なので、それを手がかりに必須項目を絞り込みます。商談ステージは顧客の行動で定義し直し、次のステージに進む条件を営業と合意します。過去のデータは参照用として残し、新しいルールは今日の商談から始めます。

一斉配信をやめ、資料のダウンロード、ウェビナーの参加、商談の失注など、見込み顧客の状態ごとに届ける内容を分けます。検討度の点数づけと、営業に渡す基準もあわせて見直します。営業がリードを見送るときに理由を選んで差し戻す仕組みも、このタイミングで設定します。

まず、週次の営業会議と月次のマーケティング会議で何を決めるのかを、それぞれの主催者と確認します。その問いに答えるグラフだけを置いたダッシュボードをつくり、会議で実際に映してもらいます。最初の会議では、全体の数字より、止まっている商談や対応されていないリードを映すようにします。

項目やステージの定義、設定の意図、変更の履歴と理由を、運用ルール文書にまとめます。運用担当者向けには設定の変更方法を、営業向けには入力の流れとダッシュボードの見方を、それぞれ短い勉強会で伝えます。最後に、改善の要望をためておく一覧と、月に1回見直す場を決め、社内で回せる状態にして引き継ぎます。