【ケーススタディ：CRMの定着】誰も入力しないCRMを、営業会議で使われるツールに作り直した半年間

CRMを使われるようにするための「正しいやり方」は、ある程度知られています。項目を絞る。商談ステージを顧客の行動で定義する。見る会議を決める。頭では分かっていても、いざ自社で取り組むと、なぜか思ったとおりに進みません。

この記事では、従業員数十名のBtoB SaaS企業「F社」を舞台に、形骸化したCRMを作り直した半年間を物語として追いかけます。主人公は、入社したばかりのマーケティング責任者です。彼女は一度、作り直しに失敗します。そこから何に気づき、何を変えたのかが、この記事の中心です。

CRMの定着に悩んでいるマーケティングや営業企画の担当者の方に、「現場では、こういう順番でつまずくのか」と感じてもらえたらうれしいです。

ケースの概要

4月：300の項目と、誰も開かないダッシュボード

佐伯さん（仮名）がF社のマーケティング責任者として入社したのは、4月の第1週でした。最初に頼まれた仕事は、CEOの三浦さん（仮名）からのこんな一言です。

「マーケティング施策が、どれだけ受注につながっているか知りたい。CRMに全部入っているはずだから」

佐伯さんはその日のうちにCRMを開きました。そして、しばらく画面の前で固まりました。

商談の入力画面には、項目が上から下までずらりと並んでいます。数えると312個ありました。「競合製品の利用年数」「先方のサーバー環境」「担当者の趣味」。2年前の導入時に、各部署の要望をすべて受け入れた結果でした。

ダッシュボードも23枚ありましたが、閲覧の履歴を見ると、ここ半年で開かれたのは2枚だけ。それも開いたのは、退職した前任者でした。

受注見込みの合計を出してみると、今期の目標の2倍を超える金額が表示されました。半年以上前に止まったままの商談が、ステージ「提案中」のまま大量に残っていたのです。この数字を信じている人は、社内に一人もいませんでした。

5月：表計算ファイルに隠れていた「本当の商談リスト」

佐伯さんは、営業部長の大森さん（仮名）に話を聞きにいきました。毎週の営業会議で、何を見て話しているのかを知りたかったからです。

大森さんは少し気まずそうに、共有フォルダの表計算ファイルを見せてくれました。ファイル名は「案件リスト_最新_本当の最新」。営業8人が毎週金曜に更新している、F社の本当の商談リストでした。

中身を見て、佐伯さんは驚きました。列はたった11個しかありません。会社名、担当者、金額、次にやること、その期日、決裁者に会えたか、受注予定月、そして大森さんが付ける「要注意」の印。CRMの312項目に比べると、あまりにも簡素です。

それでも、営業会議はこのファイルだけで回っていました。CRMは、上司に聞かれたときのために、あとからまとめて入力する場所になっていたのです。

6月：理想の設計で作り直し、2週間で元に戻る

佐伯さんは、ここで一気に作り直すことを決めました。前職でもCRMの運用を担当していたので、設計には自信がありました。

まず312あった項目を見直し、必須項目を18個に絞りました。商談ステージは、営業の感覚で付けていた「確度A・B・C」をやめて、顧客の行動で定義する6段階に変えました。ダッシュボードも、チャネル別の商談化率やステージごとの滞留日数など、8枚をきれいに作り直しました。

さらに、過去2年分の商談データを新しいステージに合わせて整理し直そうとしました。古いデータが残っていると、分析が正しくできないと考えたからです。この作業だけで、3週間かかりました。

6月の半ば、佐伯さんは営業全員を集めて説明会を開きました。資料は40枚。新しいステージの定義、項目の意味、ダッシュボードの見方を丁寧に説明しました。営業のメンバーは静かに聞き、質問はほとんど出ませんでした。

最初の1週間、入力は確かに増えました。ところが2週目に入ると、更新される商談の数がみるみる減っていきます。月末には、ほぼ元どおりになっていました。

営業会議では、相変わらず「案件リスト_最新_本当の最新」が画面に映っていました。営業のメンバーは、金曜に表計算ファイルを更新し、思い出したときにCRMにも入力する。作り直す前よりも、二重入力の手間が増えただけでした。

佐伯さんが作った8枚のダッシュボードは、その月、佐伯さん以外の誰にも開かれませんでした。

7月：失敗の理由は「設計」ではなかった

何がいけなかったのか。佐伯さんは、営業のメンバーに一人ずつ話を聞いて回りました。

いちばん率直だったのは、トップ営業の木村さん（仮名）です。昨年度、F社の受注の4割近くを一人で取ってきた人です。

「正直に言っていいですか。入力は時間のムダだと思っています。CRMに入れても、誰も見ていない。見ていないものに時間を使うくらいなら、お客さんに電話したい」

佐伯さんは、反論しかけて言葉をのみ込みました。木村さんの言うことは、事実として正しかったからです。新しいダッシュボードは、営業会議で一度も映されていません。営業から見れば、入力先が増えただけでした。

大森さんにも話を聞きました。大森さんは悪びれずにこう言いました。

「説明会の内容はよかったと思うよ。でも、会議を変えるとは聞いてなかったから」

ここで佐伯さんは気づきました。自分はCRMを作り直していたけれど、営業会議を作り直してはいなかった。そして、営業会議を主催しているのは自分ではなく、大森さんだったのです。

方針転換：表計算ファイルを「正解」として認める

佐伯さんは、方針を大きく変えました。理想の設計をいったん脇に置き、大森さんの表計算ファイルをそのままCRMに写すことにしたのです。

大森さんと2人で、表計算ファイルの11列を一つずつ確認しました。「決裁者に会えたか」の列は、大森さんが商談の進み具合をいちばん信用している列でした。「要注意」の印は、大森さんの頭の中にある基準を言葉にしてもらい、「次にやることの期日が過ぎている」「2週間以上動きがない」の2つの条件に置き換えました。

結果として、CRMの必須項目は18個から9個に減りました。6段階のステージは残しましたが、名前は表計算ファイルで使われていた言葉に合わせました。ダッシュボードは1枚だけ。表計算ファイルとほぼ同じ見た目の一覧に、「要注意」の印が自動で付く画面です。

そして大森さんは、8月の第1週から営業会議でこの画面を映すと約束してくれました。条件は1つだけ。「最初の1ヶ月は、表計算ファイルと並べて使わせてほしい」。佐伯さんはこれを受け入れました。

8月：代行入力で入力率は上がった、けれど

残る問題は、木村さんたちの入力の手間でした。そこで、インサイドセールスのリーダーである小池さん（仮名）が手を挙げました。

「商談のあとに、営業から一言チャットをもらえれば、うちのチームで代わりに入力しますよ」

この方法は、最初はうまくいきました。8月の半ばには、CRMの商談の9割以上が最新の状態になりました。営業会議でもCRMの画面が映るようになり、大森さんは表計算ファイルを開く回数を減らしていきました。

ところが、月末の営業会議で問題が起きます。木村さんの担当する大型案件の受注予定日が、7月のまま残っていたのです。チャットで「来月にずれそう」と伝えたつもりだった木村さんと、それを読み落としていた小池さんのチームとで、話がかみ合いませんでした。

小池さんのチームも疲れていました。本来の仕事であるリードへの架電の時間が、入力の代行に削られていたのです。

佐伯さんと小池さんは、ルールを変えました。インサイドセールスが代行するのは、議事録の貼り付けや連絡先の登録など、手間のかかる作業だけ。受注予定日、金額、ステージ、次にやることの4項目は、営業本人が商談の直後にスマートフォンから更新します。所要時間は1分もかかりません。

あわせて、大森さんは営業の週報を廃止しました。CRMの画面を見れば、週報に書いていた内容はすべて分かるようになったからです。木村さんは、この知らせをいちばん喜んだ一人でした。

9月：営業会議が変わった日

9月の第2週の営業会議。大森さんは、会議の冒頭でこう言いました。

「今日から表計算ファイルは開きません。CRMに入っていない商談は、この場では話さないことにします」

会議の進め方も変わりました。以前は、営業が一人ずつ自分の商談を報告していました。新しい会議では、最初の5分で「要注意」の印が付いた商談だけを画面に映し、そこから話し始めます。

その日、画面に映った「要注意」の中に、木村さんの大型案件がありました。ステージは「決裁の確認」のまま、41日間止まっていました。木村さんは「先方の稟議待ちなので大丈夫です」と答えました。

ところが、大森さんが「決裁者に最後に会ったのはいつ？」と聞くと、木村さんは少し考えて、「…3月ですね」と答えました。担当者の窓口とは頻繁にやりとりしていたものの、決裁者とはずっと会えていなかったのです。

翌週、木村さんは三浦さんと一緒に先方の役員を訪ねました。予算の配分が見直されていて、案件は来期に送られる寸前でした。訪問をきっかけに検討は再開し、その後、無事に受注が決まります。

会議のあと、木村さんは佐伯さんにこう言ったそうです。「あれ、前のリストだったら気づかなかったな」。

9月末：社長がCRMの画面で話しはじめる

9月末の経営会議で、三浦さんは初めてCRMの画面を映して受注見込みを説明しました。数字は、目標に対して少し足りないものでした。半年前の「目標の2倍」と比べると、ずっと地味な数字です。でも、この数字を疑う人はいませんでした。

共有フォルダの「案件リスト_最新_本当の最新」は、9月の第3週を最後に更新が止まりました。誰かが削除を指示したわけではありません。会議で使われなくなったので、自然と誰も開かなくなったのです。

半年がたって、CRMの必須項目は9個のまま増えていません。項目を追加したいという要望は何度か出ましたが、大森さんと佐伯さんが「その項目で、会議で何を決めるのか」を確認し、答えられないものは見送っています。ダッシュボードは3枚になりました。営業会議用の1枚と、インサイドセールスの架電リスト用の1枚、そして経営会議用の1枚です。

一方で、手つかずのことも残っています。マーケティングの施策が受注にどれだけつながったかという、三浦さんの最初の問いには、まだ答えられていません。リードの流入元のデータが、作り直しより前の分はばらばらだからです。佐伯さんはこれを、来期の最初の仕事にしています。

振り返り：うまくいったこと・うまくいかなかったこと

自社で取り組むときのチェックリスト

• 営業が実際に使っている表計算ファイルやメモを探し、その列の意味を聞いたか
• 作り直した画面を「どの会議で、誰が映すのか」を、会議の主催者と決めたか
• 過去のデータの整理を、作り直しの開始条件にしていないか
• 営業の「入力はムダ」という声に対して、入力したデータの使われ先を確かめたか
• 判断に使う項目ごとに、更新する「持ち主」を決めているか
• 入力と引き換えに、なくせる報告書や資料を1つ以上決めたか
• 最初の会議で、止まっている個別の商談を映す準備をしているか
• 古いツールと並行して使う期間と、切り替える日を決めているか

まとめ

• 形骸化したCRMの裏には、現場が本当に使っている「影のリスト」がある。それがいちばん正直な要件定義書になる
• 正しい設計でも、会議が変わらなければ使われない。作り直しは会議の主催者と一緒に始める
• 過去データの整理にこだわらず、新しいルールは今日の商談から始める
• 「入力はムダ」という声は、データが使われていないという正確な指摘であることが多い
• 代行入力は作業だけにとどめ、判断に使う項目は本人が持つ
• 定着の決め手は、「CRMのおかげで助かった」という具体的な出来事をつくること

DADAでは、BtoBマーケティングの一環として、CRMの運用設計や営業会議で使うダッシュボードづくり、定着までの伴走をご支援しています。CRMが思うように使われていないと感じている場合は、お気軽にご相談ください。