【ケーススタディ：テストマーケティング】配車管理スタートアップが大手荷主向け展開を8週間で見極めた話

既存の顧客とは違う、もっと大きな相手に売れるかもしれない。スタートアップが成長の次の一手を考えるとき、よく出てくる問いです。中小企業向けに手応えのあるサービスを、大企業にも広げられないか。投資家からも「次の市場は？」と聞かれる時期に、この問いは急に重くなります。

この記事では、中小の運送会社向けに配車管理サービスを提供するスタートアップ「D社」が、大手荷主企業向けに展開できるかを、LP（紹介ページ）と広告、問い合わせ者との面談で約8週間かけて確かめた物語を紹介します。途中で想定外の結果が出て、チームは「検証の読み方」そのものを変えることになります。

LPと広告での検証を考えている方、すでに一度やってみて結果の読み方に迷った方に向けた記事です。手順の解説ではなく、現場で実際に何が起き、チームがどう考えを変えていったかに焦点を当てています。物語の要所には「このケースから学べること」をまとめました。

ケースの概要

第0〜1週：「大手にも売れるはず」から始まった

きっかけは、投資家との定例の打ち合わせでした。D社の導入社数は順調に伸びていましたが、顧客の多くは従業員数十名の運送会社です。1社あたりの契約額は小さく、投資家からは「単価の大きい市場をどう取りにいくか」を聞かれていました。

CEOの森山には、温めていた考えがありました。大手の荷主企業は、何十社もの運送会社に配送を任せています。荷主の物流部門が配車の状況をまとめて把握できれば、きっと価値がある。「うちのサービスを少し作り変えれば、大手の荷主にも売れるはずだ」。

一方、営業責任者の川端は慎重でした。大手企業への営業は、決裁までに時間がかかります。いきなり開発や営業の人員を投じるのは危険だ、というのが川端の考えでした。

2人の議論の落としどころが、作り込む前に、LPと広告で反応を確かめることでした。8週間後の経営会議で「展開する／しない」を決める。判断基準は、次のように置きました。

• 大手荷主の物流部門からの問い合わせを、面談に10件つなげる
• そのうち3社以上が「有料での導入を検討したい」と言う
• この2つを満たせば「展開する」、満たさなければ「しない」

マーケ担当の西田は、チーム全員に予想も書いてもらいました。森山は「面談15件、有料検討5社」。川端は「面談5件、有料検討1社」。小野は「荷主さんは、配車の中身にはあまり興味がないと思う」と1行だけ書きました。この1行が、のちに効いてきます。

第1〜2週：LPの訴求をめぐる、最初のつまずき

LPの原稿づくりは、西田が担当しました。手元にあったのは、既存の中小向けLPです。反応の良かった見出し「配車表づくりを、毎朝30分から5分に」を土台に、大手向けの言葉を足していきました。

できあがった見出しは「全国の配車を、ひとつの画面で」。下には、配車表の自動作成、ドライバーへの一斉連絡、運行状況の確認、という3つの機能を並べました。

レビューの場で、小野が首をかしげました。

「これ、配車係が読んだら喜ぶと思います。でも、荷主の物流部の人って、自分で配車表をつくってないですよね」

森山は「機能は同じなんだから、まずは出してみよう」と答えました。期限は決まっています。原稿の議論で1週間を使うより、数字を見てから直せばいい。チームはそう判断し、第2週の終わりにLPを公開しました。

広告は、物流や購買の職種で、従業員数の多い企業に絞ったSNS広告と、「配車 管理」「物流 可視化」などの言葉に合わせた検索広告の2本立てです。フォームは「資料請求」と「オンライン相談の予約」の2つにしました。

第3〜4週：問い合わせ14件に沸いたチーム

配信を始めて最初の週末、西田がチャットに書き込みました。「問い合わせ、もう6件来てます」。

森山はすぐに反応しました。「いいね。大手でも刺さるってことだ」。2週目が終わるころには、問い合わせは14件になっていました。予想を上回るペースです。その週、森山は投資家への月次報告に「大手向けLPに、2週間で14件の問い合わせ」と書きました。

ところが、面談の日程調整を始めた川端が、違和感に気づきます。問い合わせの会社名を1件ずつ調べていくと、従業員数十名の運送会社が多いのです。

フォームには、会社名と氏名、連絡先しか聞いていませんでした。問い合わせてきた人が荷主なのか運送会社なのか、フォームからは分からなかったのです。川端が会社のサイトを一つひとつ確認した結果は、こうでした。

• 中小の運送会社：10件
• 大手荷主の物流部門：3件
• どちらとも言えない（物流子会社）：1件

つまり14件のうち、検証したい相手からの問い合わせは3件だけでした。残りの多くは、既存事業の見込み客です。ありがたい問い合わせではありますが、今回の問いの答えにはなりません。

チームの空気は一気に冷えました。森山は、投資家への報告を訂正するメールを書くことになりました。

第5週：立場を聞くフォームと、荷主の言葉で書き直したLP

週1回の振り返りで、チームは2つの修正を決めました。

1つ目は、フォームに「ご所属の立場」を選ぶ項目を加えることです。選択肢は「荷主企業（メーカー・卸・小売など）」「運送会社」「物流子会社」「その他」の4つにしました。運送会社からの問い合わせは、既存事業の営業チームに回す流れもつくりました。

2つ目は、LPの書き直しです。今度は、小野が原稿に加わりました。配車係として荷主とやりとりしてきた経験から、小野はこう言いました。

「荷主さんから電話で聞かれるのは、いつも同じことなんです。『あの荷物、いまどこ？』『明日のトラック、ちゃんと押さえられてる？』。配車表のつくり方を聞かれたことは、一度もありません」

新しい見出しは「協力運送会社の配車状況、電話で確認していませんか」に変わりました。機能の説明も、配車表の作成ではなく、複数の運送会社の状況を、荷主の側からまとめて見られることを中心に書き直しました。

この修正は、検証期間中の大きな修正として1回だけ、と決めていたものです。変えた日と内容は、振り返り用のシートに記録しました。

修正後の2週間で、荷主からの問い合わせは9件増え、合計12件になりました。数は大きくありませんが、フォームの立場の欄で「荷主企業」を選んだ人だけの数字です。森山は今度は、投資家への報告に数字を書く前に、チーム全員の確認をとりました。

第6〜7週：面談で出てきた「うちが使うんじゃない」

荷主からの問い合わせ12件のうち、9件が面談につながりました。面談は、川端と小野の2人で担当しました。最初に課題を聞き、サービスの説明はあとに回す進め方です。

3件目の面談で、川端は予想していなかった言葉を聞きます。相手は、大手食品メーカーの物流部で課長を務める人でした。

「正直に言うと、うちの部署で使うつもりはないんです。使ってほしいのは、協力会社さんのほうで。協力会社さんがこういう仕組みで配車してくれたら、うちはその画面を見せてもらえればいいので」

最初は、1社だけの意見だと思っていました。ところが、その後の面談でも、似た言葉が続きます。

「協力会社の中には、いまだに紙とファクスで配車しているところがある。そこが変わってくれないと、こちらの見える化も進まない」

「うちが費用を出すとしたら、協力会社さんの導入を後押しする形かな。うちの部署の予算で、うちが使うシステムを買うのは難しい」

面談9件を振り返ると、結果はこうでした。

• 荷主自身が使うシステムとして、有料で検討したい：0社
• 協力運送会社に使ってもらうことに強い関心がある：6社
• そのうち、協力会社の導入費用の一部負担を検討できる：2社

当初の判断基準で見れば、答えははっきりしていました。面談は10件に届かず、有料で検討したい荷主は0社。「展開しない」です。

けれど、チームはこの結果を前に、しばらく黙り込みました。荷主に関心がないわけではない。むしろ強い関心がある。ただ、その関心は「自分が買う」ではなく、「協力会社に使ってほしい」という形をしていたのです。

小野が、第0週に書いた自分の予想を読み上げました。「荷主さんは、配車の中身にはあまり興味がないと思う」。半分は当たっていて、半分は外れていました。中身には興味がない。でも、協力会社が使うことには、強い興味がある。

第8週：「展開しない」と言い切ってから、次の問いを立てる

経営会議の前日、チームは結果のまとめ方で揉めました。

森山は、報告の結論を「荷主経由の展開に可能性あり」にしたいと考えていました。6社が強い関心を示したのは事実です。投資家にも、前向きな話を持っていきたい。

川端は反対しました。「最初の問いは『大手荷主向けに展開できるか』でした。その答えは『しない』です。そこをぼかすと、この8週間で何を決めたのかが分からなくなります」

議論の末、報告は2段に分けることになりました。

1. 当初の問いへの答え：大手荷主に、荷主自身が使うシステムとして展開することは「しない」。判断基準のどちらも満たさなかった
2. 検証で見つかった新しい問い：荷主を入口に、その協力運送会社へ導入を広げる形は成り立つか。これは今回の検証では確かめていない

経営会議では、2つ目の問いをどう確かめるかが議論の中心になりました。導入費用の一部負担を検討できると答えた2社に協力してもらい、それぞれの協力会社数社で試験導入する。期間は3か月。協力会社が実際に使い続けるか、荷主が費用を出すかを判断基準にする。新しい検証の計画が、その場で固まりました。

数日後、森山は投資家への報告で、こう書きました。「大手荷主への直接展開は見送ります。代わりに、荷主を起点に運送会社を増やす形を、次の3か月で検証します」。返ってきた返事は、意外にも好意的でした。「やらないと決めた理由がはっきりしているのが良い」。

8週間の流れ

振り返り：うまくいったこと・うまくいかなかったこと

振り返ると、2つのつまずきはどちらも「数字を早く見たい」という気持ちから生まれていました。そして、つまずきから立て直せたのは、判断基準と予想を最初に書き残していたからです。基準があったから、結果を前にしても「しない」と言い切れました。予想があったから、どこが想定外だったのかを言葉にできました。

自社で取り組むときのチェックリスト

• 新しい層向けのLPを、既存のLPの使い回しではなく、その層の言葉で書いているか
• 原稿を、新しい層の現場を知るメンバーに読んでもらったか
• フォームに、問い合わせた人の立場を選ぶ項目があるか
• 問い合わせの数を、立場ごとに分けて数える準備ができているか
• 途中報告に「まだ分からないこと」を添えるルールを決めているか
• 面談で「誰が使い、誰が得をし、誰が払うか」を分けて聞く質問を用意しているか
• 判断の場で、元の問いへの答えと、新しく見つかった問いを分けて報告するか

まとめ

• 新しい層に向けたLPは、既存顧客の言葉ではなく、その層の言葉でゼロから書く
• 問い合わせの数は、「誰から来たか」の内訳を見るまで喜ばない、報告しない
• 途中報告は「分かったこと」と「まだ分からないこと」をセットで伝える
• 大企業では、使う人・得をする人・お金を出す人が分かれる。面談では3つを分けて聞く
• 想定外の結果が出ても、まず元の問いに「する／しない」で答え、手がかりは次の検証の問いにする
• 大企業の関心の強さは、相手から予算や費用負担の話が出るかで見極める

DADAでは、検証の設計から、LPの制作、広告の運用、問い合わせ者へのインタビュー、判断材料となるレポートづくりまでを伴走しています。新しい市場に向けた検証をどう進めればよいか迷っている場合は、お気軽にご相談ください。