【ケーススタディ：PoC・顧客インタビュー】「いいですね」に3ヶ月振り回された新規事業チームの立て直し

試作品を見せた顧客から「いいですね」「ぜひ使ってみたいです」と言われる。新規事業の担当者にとって、これほどうれしい瞬間はありません。ところが、その言葉を信じて進んだ先で、話がぴたりと止まってしまうことがあります。

この記事では、大手食品メーカー「C社」の社内新規事業制度で選ばれたチームが、顧客の「いいですね」に3ヶ月振り回され、そこから検証のやり方を変えて、次の審査で判断材料をそろえるまでを、物語の形でたどります。

大企業で新規事業を任されている方、とくに本業と兼務しながら検証を進めている方に向けた記事です。インタビューや判断基準のノウハウが、実際の現場では「どんな形でつまずきとして現れるのか」を、具体的な場面で見ていきます。

ケースの概要

4月：採択の日、審査員から出された宿題

チームのリーダーは、マーケティング部の課長代理、森本さん（仮名）です。きっかけは、介護施設で働く知人の管理栄養士から聞いた一言でした。「献立を考えて、食材を発注するだけで一日が終わる日がある」。

森本さんは、研究開発部で介護食の開発に携わる主任の青木さん（仮名）と、営業企画部で入社5年目の川口さん（仮名）に声をかけ、社内新規事業制度に応募しました。書類審査と面接を通り、4月に「検証ステージ」への採択が決まります。

採択の場で、審査員の一人である事業開発本部の西田部長（仮名）は、こう言いました。

「アイデアはおもしろい。半年後には、施設が本当にお金を払うのかを見せてください」

チームは盛り上がりました。青木さんは、自社の介護食の技術を使った試食セットを用意する。川口さんは、献立と発注をまとめて管理できる画面のイメージを作る。森本さんは、営業部の人脈を頼って、話を聞かせてくれる施設を探す。役割はすぐに決まりました。

ただ、このとき誰も「どんな結果が出たら、お金を払うと言えるのか」を言葉にしていませんでした。

5〜7月：「いいですね」が11件集まった3ヶ月

5月から、チームは施設を回り始めます。訪問先は、C社の業務用食品を扱う営業担当からの紹介です。営業担当が「せっかくなので」と同席してくれることも多く、日程はとんとん拍子に決まりました。

訪問の流れは、毎回ほぼ同じでした。まず森本さんがサービスの概要を説明し、青木さんが試食セットを出し、最後に川口さんが管理画面のイメージを見せる。反応は上々でした。

「やわらかいのに、ちゃんと形が残っているんですね。入居者さんも喜ぶと思います」（管理栄養士）

「これは助かります。前向きに考えたいですね」（施設長）

チームは訪問のたびに、共有の表に「好感触」「やや好感触」と記録していきました。7月末の時点で、訪問した12施設のうち11施設が「好感触」。森本さんは、本業の会議の合間にその表を眺めては、少しほっとしていました。

ただ、その裏で、兼務の苦しさもじわじわ効いていました。森本さんは本業で新商品の発売準備を抱え、7月は残業続き。インタビューの記録は週末にまとめて書くことが増え、「何を言われたか」よりも「好感触だった」という印象だけが残るようになっていきます。青木さんも、研究所の試作スケジュールの合間を縫って試食セットを作っていました。

7月末：価格を書いた提案書が、返ってこなかった

7月の終わり、川口さんが一つの提案をします。「11施設が好感触なら、そろそろ有料のトライアルを持ちかけてみませんか」。

チームは、1施設あたり3ヶ月の有料トライアルの提案書を作り、好感触だった施設のうち5施設に送りました。月額の費用も具体的に書き込みました。

ところが、1週間たっても返事がありません。川口さんが電話をかけると、返ってくるのは同じような言葉でした。

「本部に確認しますので、少しお時間をください」

「委託している給食会社とも相談しないといけなくて」

結局、8月の半ばまでに、前向きな返事をくれた施設は1つもありませんでした。

ここでチームは、ようやく1つの事実に気づきます。訪問した施設の多くは、調理と献立づくりを給食会社に委託していました。しかも、施設は複数の施設を運営する法人の一部で、委託先との契約や新しいサービスの導入は、法人の本部が決めていたのです。

チームが3ヶ月かけて話を聞いてきた管理栄養士や施設長は、困っている当事者ではあっても、お金を払うと決める人ではありませんでした。

これが、このチームの1つ目の大きな誤算です。そして2つ目の誤算は、それに3ヶ月気づけなかったことでした。紹介で集めた相手は好意的で、営業担当も同席していたため、「うちでは決められない」という話が出にくかったのです。

8月：審査員の質問と、チームの言い争い

8月、制度の運営事務局が設けている中間面談がありました。森本さんは、「12施設中11施設が好感触」という資料を持って臨みます。

資料を見た西田部長の質問は、短いものでした。

「この11施設のうち、お金を払うと言った施設はいくつありますか」

森本さんは、答えに詰まりました。

「では、施設の中で、お金を払うと決められる人には何人会いましたか」

これにも、はっきりとは答えられませんでした。西田部長は続けます。

「11件の『いいですね』と、1件の『見積もりをください』なら、私は後者を見たい。12月の審査までに、何がそろっていたら次に進めるのか、一度チームで書いてきてください」

面談のあと、チームの中で意見がぶつかりました。

青木さんは、「解決策が悪いわけじゃない。給食会社でも使いやすいように、献立の画面と発注の仕組みを作り込めば通るはず」と主張しました。研究所で試作を重ねてきた青木さんにとって、試食の評判の良さは確かな手応えだったからです。

川口さんは、「そもそも、話を聞く相手が違ったんだと思います。作り込む前に、本部と給食会社に話を聞くべきです」と反論しました。

どちらにも一理あります。議論は1時間たっても平行線でした。

1週間後、2人が持ち帰った話は、同じ方向を指していました。

青木さんが話を聞いた施設長は、録音を止めたあと、こう打ち明けたそうです。「正直に言うと、献立を変えるには給食会社と本部の両方を説得しないといけない。私が動いても、半年はかかると思います」。

川口さんが会えた運営法人の本部の担当者は、こう言いました。「施設ごとに食材の発注がばらばらなのが一番の悩みです。まとめて管理できるなら、本部としては興味があります」。

青木さんは、しばらく黙ってから言いました。「作り込むのは、あとにします」。

9〜11月：検証のやり方を、ゼロから組み直す

9月、チームは検証のやり方を大きく変えました。まず、12月の審査で何を見せれば判断してもらえるのかを、1枚のシートに書き出し、西田部長に見てもらいました。

検証のやり方は、次のように変わりました。

チームはさらに、断られた施設をもう一度訪ねることにしました。訪問の目的は、売り込みではなく「なぜ見送ったのか」を教えてもらうことです。

9月から11月にかけて、チームは運営法人の本部8法人と、給食会社3社に話を聞きました。結果は、7月までとはまったく違う手触りでした。

• 運営法人8法人のうち3法人が、本部側から次回の打ち合わせを設定してくれた
• そのうち1法人が、2施設で3ヶ月の有料トライアルに合意した（給食会社が対応できることが条件）
• 給食会社3社のうち1社が、「自社の栄養士が足りない現場で使いたい」と、見積もりの依頼をくれた

数だけ見れば、7月の「11施設が好感触」より、ずっと少なく見えます。でも森本さんは、9月に書いた判断基準のシートと並べて、初めて「これなら説明できる」と感じました。

もう1つの発見は、給食会社の反応でした。チームは給食会社を「説得しなければならない関係者」と考えていました。ところが、人手不足に悩む給食会社にとって、このサービスは自分たちの業務を助ける道具になりうるものだったのです。

兼務の苦しさが消えたわけではありません。11月には川口さんの本業で大きな商談が重なり、火曜の午後を2回飛ばしました。それでも、曜日を決めていたおかげで、翌週には元のリズムに戻ることができました。

12月：判断材料がそろった審査

12月の審査で、チームが出した資料は、7月の資料よりずっと少ない枚数でした。

1枚目には、9月に西田部長と合意した判断基準。2枚目には、その基準に対する結果。3枚目には、「顧客は施設ではなく、運営法人の本部と給食会社だった」という学びと、7月までの検証で何を見誤ったのか。

審査員からは、やはり厳しい質問が出ました。

「有料トライアルの合意は1件で、基準の2件に届いていない。これは『見直す』ですね」

森本さんは、うなずいて答えました。

「はい。基準どおり『見直す』だと考えています。そのうえで、給食会社からの見積もり依頼という、想定していなかった強い反応がありました。次の3ヶ月は、給食会社に絞って検証させてください。見直しは今回の1回限りとし、3月の時点で基準に届かなければ、このアイデアでの検証は終えます」

審査の結論は、「ターゲットを給食会社に絞り、3ヶ月の追加検証を認める」でした。議論はおよそ20分で終わりました。

審査のあと、西田部長は森本さんにこう声をかけたそうです。「8月の資料より、今日の資料のほうが、ずっと判断しやすかった」。

結果だけを見れば、チームは「合格」したわけではありません。それでも、何が分かっていて、何が分かっていないのか、次に何を確かめれば判断できるのか。それを審査員と同じ言葉で話せるようになったことが、この9ヶ月のいちばんの成果でした。

振り返り：うまくいったこと・うまくいかなかったこと

自社で取り組むときのチェックリスト

• 検証を始める前に、「どんな結果なら次に進むか」を判断する人と合意したか
• 話を聞いている相手が「困っている人」か「お金を出すと決める人」かを区別しているか
• 自社の強み（試作品や試食など）を見せる前に、相手の仕事の話を聞いているか
• 紹介で集めた相手と、それ以外の相手の反応を分けて記録しているか
• 価格と期間を書いた提案を、早い段階で一度出してみたか
• 「本部に確認します」と言われたとき、誰に何を持っていくかを聞いているか
• 断られた相手に、見送った理由を聞きに行っているか
• 兼務の時間を、曜日と時間帯で押さえているか

まとめ

• 試作品への「いいですね」は、相手が何も差し出していない段階の言葉にすぎない
• 自社の強みを最初に見せると、相手はその強みの評価者になり、仕事の話が出てこなくなる
• 価格を書いた提案を出すと、返事が止まった場所に、事業の本当の論点が見えてくる
• 「本部に確認します」や「見送ります」は、決裁の構造を知るための入り口になる
• チーム内の対立は、議論ではなく小さな検証に分けて決着させる
• 兼務のチームほど、検証の時間を曜日で押さえ、集計している数字が「判断のため」かを問い直す

DADAでは、仮説と検証の設計から、インタビュー対象者の集め方、テストマーケティングの実行、審査や経営会議で使える判断材料づくりまでを伴走しています。社内の新規事業の検証の進め方に迷っている場合は、お気軽にご相談ください。